Huit recommandations pour contribuer à la réussite des élèves
1 / Revoir l’organisation territoriale du service public de l’éducation, notamment en facilitant les regroupements d’écoles
Regroupements d’écoles sécurisés par la création du dispositif juridique des regroupements scolaires
Permettre d’agir au plus près du terrain implique de faire évoluer, 177 ans après Guizot
Les écoles ont vocation à travailler en réseaux
2 / Laisser expérimenter les établissements publics du primaire (E2P)
Il convient donc de laisser les expérimentations avoir lieu, en allégeant les conditions pour ce faire mais en imposant un calendrier soutenu
3 / Placer le contrat éducatif au centre du pilotage de proximité
Avant toute chose, l’ « effet-établissement »
Un projet collectif donne du sens à l’action d’un groupe
4 / S’appuyer sur des leaders pédagogiques, les directeurs d'école
La réflexion sur le rôle du directeur ne peut être séparée de celle portant sur la gouvernance de l’école. C’est avant tout le statut des écoles, plus encore la détermination des objectifs qu’elles poursuivent qui déterminent les contours des fonctions du directeur d'école.
Toutefois, certaines solutions concernant les directeurs peuvent s’appliquer immédiatement, sans être conditionnées à des changements dans le statut et la gouvernance des écoles.
L’amélioration des conditions d’enseignement et des progrès dans les apprentissages : deux justifications de l’existence d’un directeur
Avant d’entrer dans les détails de la fonction, il peut être nécessaire d’en résumer la philosophie générale. L’on retiendra pour ce faire la formulation suivante : « la direction influe sur le motivations, les capacités et les conditions de travail du personnel enseignant, qui lui-même définit les pratiques pédagogiques et l’apprentissage des élèves ». Trois mots-clés émergent : influence, enseignants, élèves.
C’est à ce point seulement de la réflexion que l’on peut y faire entrer les observations du Haut Conseil de l'Éducation, qui avançait que « le débat sur la fonction de directeur d’école primaire, dotée de compétences explicites, ne [devait] plus être éludé », après avoir souligné que « l’institution confie [au directeur] des responsabilités croissantes, mais il reste un pair parmi ses pairs, et l’on constate à chaque rentrée de nombreux refus d’exercer la responsabilité de directeur, les inspecteurs d’académie devant alors recourir à des réquisitions ».
Une fonction fondée sur la pratique pédagogique
« Ce qui fait la différence, c’est la qualité du geste professionnel. Si on attaque toujours par des marges, on est inefficace. »
Si la fonction première d’un directeur d'école est d’être un leader pédagogique, c’est qu’il doit se montrer capable, d’une part de fédérer une équipe pédagogique, d’autre part de la faire progresser.
Une part de la plus-value du directeur prend donc la forme d’un soutien aux pratiques des enseignants, de pair à pair.
A partir de ce socle, le directeur a pour responsabilité d’assurer la mise en cohérence des actions de l’école
Le directeur a en effet pour responsabilité d’assurer différentes mises en cohérence, grâce auxquelles l’école a la capacité de réaliser son potentiel : devenir une communauté de professionnels.
C’est tout d’abord la mise en cohérence de l’action pédagogique, en tant que primus inter pares : entre les différents contenus d’enseignement, les différents contenus éducatifs. Un de ces enjeux annexes devient celui de donner, susciter ou conserver le lien entre les divers intervenants qui entrent dans l’école. On sait que le maître unique est de moins en moins une réalité. L’accroissement des moyens est allé de pair avec l’augmentation du nombre des intervenants. Beaucoup d’adultes travaillent dans une école : maîtres de la classe, intervenants extérieurs – enseignants ou non –, ATSEM, EVS, AVS…
La mise en cohérence implique une autre responsabilité, d’une difficulté évidente, celle d’animer – au sens étymologique du terme notamment – l’équipe pédagogique. Or, les rapports des enseignants avec le travail en équipe sont frappés du sceau de l’ambigüité. Si ceux-ci affirment effectivement travailler en équipe, si le Livre vert sur l’évolution du métier d’enseignant rappelle que 64 % des enseignants du 1er degré déclarent avoir suffisamment de relations de travail avec leurs collègues (p. 100), cette même source, parmi beaucoup d’autres, déplore « la très faible mise en commun des pratiques d’enseignement et des expériences » (p. 70).
La mise en cohérence prend aussi d’autres formes, dérivées certes, mais non négligeables.
C’est par exemple au directeur qu’il revient d’assurer ou de s’assurer de l’accueil, plus encore l’intégration des nouveaux collègues. De manière similaire, la plus grande fréquence du temps partiel conduit un nombre élevé d’enseignants à se partager entre plusieurs écoles, ce qui, d’une part, complexifie la gestion, d’autre part ne facilite pas les démarches collectives. Il revient au leader pédagogique de pallier, pour ce qui relève de lui, ces inconvénients.
Or, le travail en équipe n’est pas spontané : pour donner ses fruits, il doit être organisé et maîtrisé. Donner une cohérence aux travaux d’une équipe, plus encore en assurer la cohésion ou la lui conserver, ne ressortissent pas uniquement de l’improvisation. Animer une équipe est une compétence professionnelle en soi.
De surcroît, il ne faut pas faire semblant d’ignorer que tout groupe humain est en lui-même générateur de tensions potentielles. Sur ce point, la polyvalence statutaire des enseignants du premier degré évite au directeur – et aux autres – de risquer de s’épuiser avec ce qu’on peut appeler la « diplomatie disciplinaire ». Il n’en reste pas moins que le leadership passe parfois par la gestion des conflits.
L’amélioration du pilotage des écoles, qui passe par une redéfinition du métier de directeur, s’inscrit dans le temps long, par-delà les calendriers politiques et budgétaires.
La mise en cohérence, c’est aussi celle de la parole de l’école. Le directeur, ou son représentant dans l’école, doit être en mesure de la donner en permanence. De surcroît, le directeur doit pouvoir agir vite. Quand un élève est en train de perdre pied, il importe que l’équipe pédagogique sache réagir sans délai. Le directeur a dans ce cas la responsabilité d’actionner le dispositif du PPRE.
Il est aussi de sa responsabilité, à l’inverse, de rappeler le cas échéant que l’enseignement se délivre désormais par cycles et qu’il faut tenir compte des rythmes de progression individuels de l’enfant. En tout cas, il faut trancher, et vite, ce qui suppose du directeur une double capacité. La première, celle d’animer la concertation préalable à la décision, sans la dilater ni la phagocyter. La seconde, celle de prendre une décision même en l’absence de consensus.
Ces quelques lignes ont permis d’aborder deux facteurs reconnus comme essentiels aux progrès des élèves. L’un est l’existence d’une politique des cycles au service du socle, dont il est nécessaire de marteler que l’objectif final est fixé à l’âge de seize ans. L’autre est le problème encore plus classique de l’affectation des maîtres, qui aujourd'hui doit parfois être décidée par l’IEN.
Comme l’indique on ne peut plus clairement la Cour des comptes, « dans les écoles primaires, les enseignants se répartissent les classes entre eux. De manière générale, le nouvel arrivant prend souvent le niveau dont les autres ne veulent pas : il peut s’agir de classes considérées comme plus difficiles (CP, CM2, classes à plusieurs niveaux). En outre, aucune règle n’impose à un enseignant de changer de niveau au bout de quelques années : tout dépend de l’entente qui règne au sein du conseil d’école et de la capacité du directeur d’école à faire évoluer les situations »
Comme cela a été écrit fort justement, il est demandé aux enseignants du premier degré « d’imaginer le futur, en même temps qu’ils doivent pérenniser le passé », d’ « inventer l’avenir en pérennisant la tradition ». Le présent rapport a évoqué à plusieurs reprises la difficulté qu’éprouve parfois l’Éducation nationale à mettre en œuvre le changement. Sans vouloir développer les conditions nécessaires à la conduite d’un changement réussi, il est nécessaire de rappeler le rôle fondamental des cadres de terrain dans de tels processus. Sans eux, le changement ne peut s’implanter : au mieux, il est formel.
La mise en cohérence est facilitée quand on a su donner du sens à l’action. C’est le directeur, grâce au travail constant avec l’ensemble des membres de la communauté éducative qu’appelle sa fonction, grâce à son positionnement dans la chaîne de pilotage du système éducatif, grâce à son expérience personnelle déjà substantielle, qui est le mieux placé pour y pourvoir.
Le directeur d'école peut être comparé à un chef d’orchestre. Il s’assure qu’on ne passe pas tout se suite à la représentation, qu’on a d’abord analysé la symphonie, pris en compte la composition du public, l’acoustique de la salle. Il aide à ce que l’équipe pédagogique n’escamote pas la phase, cruciale, de clarification de ses objectifs. Avant de passer à l’action, il importe de s’assurer que les objectifs – artistiques pour l’orchestre, pédagogiques pour l’école – sont suffisamment précis et ne se prêtent pas à diverses interprétations, mais surtout, qu’ils sont à la hauteur des enjeux. Ce n’est qu’après qu’on peut prendre son archet, alors qu’on piaffe de le faire sans attendre. Le projet pédagogique sera d’autant plus mobilisateur, et rassembleur, qu’il comportera ce qu’il s’appelle une vision, solennisée avec le contrat éducatif. Une étude internationale menée sous l’égide de l’OCDE a identifié quatre domaines comme étant les principaux leviers grâce auxquels les personnels de direction peuvent contribuer à améliorer l’enseignement et l’apprentissage : favoriser et accroître la qualité des enseignants, définir des objectifs et mesurer les progrès réalisés, assurer une gestion stratégique des ressources et collaborer avec les partenaires extérieurs.
Un positionnement délicat : ni simple pair, ni supérieur hiérarchique
Un point paraît évident : on ne peut pas asseoir un système sur un directeur dont la seule autorité est charismatique.
C’est pourquoi il ne faut pas éluder la question du positionnement hiérarchique du directeur par rapport aux enseignants de l’école – ou regroupement – dont il assume la responsabilité.
Pour l’heure, le supérieur hiérarchique des enseignants, comme des directeurs, est l’IEN de circonscription, par délégation de l’inspecteur d’académie. Plus proche des lieux où se détermine la stratégie de mise en œuvre des politiques éducatives – le rectorat, l’inspection académique – l’IEN peut plus facilement mettre les vicissitudes quotidiennes en perspective de l’économie globale de l’enseignement. Plus éloigné du lieu de l’action, il ne doit pas, au contraire du directeur, composer avec les pressions des enseignants.
A contrario, cette distance constitue un handicap quand on la met en regard de la description qui vient d’être effectuée du contenu du leadership pédagogique, qui exige de la présence et de la réactivité. L’IEN a pu être décrit comme un « personnage lointain et à éclipse ». Un IEN encadre en moyenne plus de deux cent cinquante enseignants ! Pour les mêmes raisons que le niveau le plus adapté pour la conception du projet opérationnel est l’école, celui qui convient sans doute le mieux pour le management au quotidien est celui du directeur. L’IEN peut quant à lui se concentrer sur les fonctions d’inspection, d’évaluation et de pilotage qui sont son cœur de métier, comme le suggère la huitième recommandation de ce rapport.
L’idée que les directeurs puissent noter les enseignants de l’école est un point d’achoppement majeur. « Dans le monde éducatif français, les enseignants n’accepteront jamais de ne pas être évalués par un pair », a assuré l’un des cadres du ministère. Il est recommandé de tenir compte de ce risque, dont la traduction dans le réel serait certaine le cas échéant, et de continuer à confier les actes de gestion, les inspections et l’évaluation des enseignants aux inspecteurs de circonscriptions. En sus de l’impact qu’aurait sur les esprits tout changement en ce domaine, c’est précisément le positionnement de l’IEN, qui vient d’être rappelé, qui le rend sans doute plus apte à l’évaluation des enseignants. Cela n’empêche aucunement que la manière d’évaluer connaisse quelques changements.
Le régime adopté pour les enseignants d’EPLE, avec une note administrative, délivrée par le chef d'établissement, comptant pour 40 % de la note globale du professeur, et une note pédagogique, pour 60, n’a pas du tout convaincu. En revanche, il est souhaitable, et sans doute le fait-il déjà, que l’IEN prenne l’attache du directeur au moment de ses inspections : l’art pédagogique s’exerce au sein d’une société qu’est l’école primaire d’affectation, une connaissance des conditions d’activité de l’enseignant serait par conséquent incomplète si elle ne prenait en compte cet aspect de la question.
Enfin et surtout, la notation des fonctionnaires aura bientôt vécu. Le Journal officiel vient de publier le décret qui en annonce la disparition au profit de l’entretien professionnel, généralisant ainsi un système qui a été expérimenté avec succès, par le ministre de l'Éducation nationale notamment.
L’intérêt bien compris du service public est que cet entretien soit mené par l’IEN.
Il s’ensuit que les directeurs ne devraient toujours pas assurer l’évaluation des enseignants.
En revanche, que le directeur ne soit pas celui qui prenne les décisions déterminantes pour l’accélération ou le ralentissement de la carrière des enseignants ne saurait aucunement justifier qu’il ne dispose pas de prérogatives personnelles. Elles seront abordées plus loin mais l’on précise d’emblée qu’il manquerait d’une certaine logique à ce qu’elles soient systématiquement conditionnées à l’accord de sa hiérarchie ou son absence de désaccord, sauf exceptions dûment justifiées bien entendu.
L’exercice d’une fonction de direction suppose de disposer de marges de manœuvre
Par rapport à leurs homologues des pays étrangers, les directeurs des écoles primaires publiques de France sont beaucoup plus nombreux, de sorte qu’ils dirigent des entités beaucoup plus petites. C’est évidemment une conséquence directe de la loi Guizot.
La question mérite d’être posée sans détour : à partir de quel niveau d’activité une école a-t-elle à sa tête un directeur plutôt qu’un simple responsable de site ?
Cette question a d’autant plus de pertinence quand on se souvient que 40 % des directeurs d'école actuels n’ont aucune décharge d’enseignement. Officiellement donc, ils exercent toutes les prérogatives propres à la fonction, en connaissent toutes les sujétions. Pourtant cela est supposé ne leur prendre aucun temps ou bien être accompli en dehors des heures de service.
Soit la direction d’école est un travail qu’on peut faire au débotté, auquel cas il n’est pas besoin de s’interroger sur un statut des directeurs. Soit c’est une activité en soi, et une telle vision des choses est incompatible avec l’existence de directeurs sans décharge. Cependant, il n’apparaît pas qu’une évaluation des performances comparées des fonctions de direction en regard des quotités de décharges ait jamais été effectuée. Du reste, une telle étude présenterait de très sérieuses difficultés méthodologiques.
En tout cas, voici un argument de plus pour le rapprochement statutaire des écoles maternelles et élémentaires, pour les cas où l’une et l’autre seraient de relativement petites tailles et guère éloignées géographiquement. Même si, dans ce cas, l’argument principal justifiant le rapprochement reste la capacité à mener une véritable politique de cycles.
Le directeur d’une école de plus grande taille aura plus de marges de manœuvre en matière de gestion, à condition que le statut des écoles ait évolué afin de rendre cette corrélation possible. Encore une fois, une école a vocation à s’administrer elle-même, à accroître ses marges de manœuvre, notamment budgétaires. Or, pour l’heure, « l’école, le collège et le lycée ne disposent pas d’une autonomie suffisante pour allouer les moyens en fonction d’un projet élaboré collectivement et correspondant aux besoins des élèves. La gestion par la performance voulue par la LOLF n’est guère devenue un outil de management à part entière au sein du ministère de l’éducation nationale : elle ne pourrait l’être que si des marges de manœuvre plus importantes étaient déléguées aux établissements.
Tant que cette évolution ne sera pas intervenue, la recherche d’une meilleure adéquation des dépenses aux objectifs et aux résultats restera inévitablement limitée ».
Outre les finances, les ressources humaines sont un fondement essentiel de l’administration.
Or, si le directeur d'école est, ou doit mieux être, un manager, il a plutôt les mains liées dans ces deux domaines. On a vu qu’il ne pouvait même pas signer le contrat de recrutement de l’auxiliaire de vie scolaire qui viendra le seconder à mi-temps dans ses tâches !
De plus, même dans le cas où il en aurait le plus besoin, le directeur ne peut officiellement rien faire pour influencer la composition de l’équipe éducative, y compris dans les écoles de l’éducation prioritaire. « Si un professeur ne fait pas l’affaire, on le mute. S’il donne satisfaction, on lui donne des points pour qu’il puisse mieux muter », a avancé un professeur rencontré lors d’une table ronde : tout est dit. Un responsable donne à ce problème sa vraie dimension : « Si l’enseignant n’est pas stable, c’est qu’il choisit son parcours : l’idée de projet disparaît complètement, les points du barème lui permettent de s’en aller. Il importe de trouver une conciliation entre construction d’une carrière personnelle et une institution qui dit ce qu’elle attend : vous êtes là pour la durée du projet ». La situation est aussi connue qu’épineuse. Fort heureusement, l’expérimentation « Clair », présentée dans la recommandation consacrée aux bonnes pratiques, marque les prémisses d’un changement.
Dans l’attente, un directeur d'école est un manager qui, non seulement ne choisit pas son équipe mais qui, de plus, a toutes les chances de la voir se renouveler à un rythme accéléré dans les circonstances où la stabilité serait pourtant le plus nécessaire.
Par conséquent, le directeur doit jouir de certaines prérogatives, ès qualité
On peut dire de la fonction de directeur qu’elle consiste à favoriser l’ « "apprentissage organisationnel" de l’école, autrement dit lui donner les moyens d’obtenir de bonnes performances et de s’améliorer en permanence en valorisant pour cela le personnel, en créant un climat et des conditions propices à un apprentissage collectif et en faisant un usage judicieux des données pour améliorer les programmes d’enseignement et l’instruction ».
Lui permettre de contribuer ainsi à l’intérêt général, afin que, par l’exercice de ses attributions, il puisse mieux aider les enseignants de l’école à faire progresser les résultats des élèves, réclame des évolutions dans les responsabilités qui sont confiées au directeur. Pour autant, cela ne suffira pas. La direction d’école repose autant sur une pratique que sur un corpus juridique. Il conviendra donc de rapprocher les suggestions qui vont suivre des passages ultérieurs sur l’efficience administrative de l’école et sur le pilotage du système éducatif.
L’enseignement étant avant tout une affaire de personnes, celles qui le délivrent et celles qui le reçoivent, il convient de commencer par la gestion des ressources humaines (GRH).
L’évolution qui semble la plus essentielle est la suivante : le directeur d'école doit désormais avoir la possibilité, mieux encore l’ardente obligation, d’affecter les professeurs dans les classes au mieux de la défense de l’intérêt général. Il est donc proposé qu’à l’avenir les textes indiquent plus explicitement qu’aujourd'hui que l’affectation des enseignants dans les différentes classes est une décision du directeur d'école, prise après discussion en conseil des maîtres. La formulation actuelle, « Après avis du conseil des maîtres, il arrête le service des instituteurs et professeurs des écoles », devrait ainsi évoluer. Il va de soi qu’une telle prérogative ne saurait être diluée dans un quelconque calcul de points ou d’examen bureaucratique de dossiers. Il s‘agit là d’une compétence discrétionnaire, au sens juridique du terme, du directeur, prise en concertation.
Il conviendrait que le directeur puisse émettre des vœux sur le profil des enseignants susceptibles d’être affectés à l’école qu’il dirige. En cas de candidatures multiples, son avis pourrait être requis. Un meilleur équilibre est à trouver entre le « barème » actuel et les intérêts supérieurs du service public, dont celui de lutter contre l’échec scolaire.
Certains opposent, non sans pertinence, que cette intervention du directeur nuirait au principe selon lequel les enseignants sont recrutés uniquement (sauf exceptions) par concours, de manière nationale. Cet argument doit pourtant s’effacer devant le rappel que le recrutement dans la fonction publique est distinct de l’affectation au sein de celle-ci. Le droit est sans ambiguïté : « Le grade est distinct de l'emploi. Le grade est le titre qui confère à son titulaire vocation à occuper l'un des emplois qui lui correspondent »3. Les deux opérations sont parfaitement distinctes.
L’on glisse à titre incident qu’il ne serait pas inutile que, dans certaines écoles pour le moins, celles où la continuité des équipes est la plus nécessaire, les enseignants soient affectés dans un établissement pour une durée plus longue qu’actuellement, qui pourrait être de trois ans minimum. Ils continueraient certes à engranger des droits pour leurs mutations, mais sans possibilité de les exercer durant la période, sauf exceptions limitativement énumérées. Bien entendu, une contrepartie s’imposerait.
Il est suggéré que le directeur dispose, après autorisation de l’autorité académique, de la compétence pour procéder de lui-même à certains recrutements, en particulier des EVS, voire aussi des vacataires enseignants, sous réserve bien entendu de disponibilités budgétaires. L’on ajoute qu’une telle prérogative ne serait pas l’apanage des directeurs placés à la tête d’un E2P mais que tous les directeurs, tels qu’ils sont envisagés infra, devraient en disposer.
La formation tout au long de la vie est une obligation qui s’impose aux enseignants. Or, dans le premier degré public, seules 35 % des personnes concernées par la formation continue ont été présentes en formation en 2008-20091. L’organisation de la formation continue des enseignants doit être améliorée, ne serait-ce que pour être plus incitative. C’est ainsi que les écoles, et par conséquent les directeurs qui en assurent le fonctionnement administratif, devraient avoir plus de marges de manœuvre en matière de formation continue, pour eux-mêmes et pour leurs adjoints que sont les professeurs des écoles et instituteurs. Que chaque enseignant, dans le premier degré comme ailleurs, suive une semaine de formation continue par an apparaît comme un objectif raisonnable.
De plus, en sa qualité de responsable, de leader pédagogique, le directeur devrait avoir la possibilité de surmonter des blocages. C’est pourquoi, une réécriture en tant que de besoin, des dispositions du décret de 1989 et du code de l’éducation serait opportune, afin d’identifier les risques de paralysie du fonctionnement interne de l’école. L’on songe en particulier aux décisions que ne pourraient prendre le conseil des maîtres, faute d’accord en son sein. Certes, la jurisprudence a dégagé la notion de « formalités impossibles », mais elle ne s’applique qu’à des situations exceptionnelles.
Plus généralement, il est suggéré de faire explicitement du directeur le représentant de l’État dans l’école, mais aussi d’en faire le représentant de l’école en toutes circonstances (et non seulement certaines comme aujourd'hui). Toutefois, il serait imprudent de conclure à l’opportunité de ces deux mesures sans en avoir examiné l’ensemble des conséquences juridiques. En tout état de cause, il est essentiel pour les autres acteurs de la communauté éducative, en particulier les élus locaux et les familles, de savoir que la voix du directeur est celle qui représente l’État.
Enfin, de la même manière, il conviendrait que les textes soient plus explicites quant à la liste des décisions du directeur qui sont immédiatement exécutoires. Aujourd'hui, la répartition entre ce qui est d’application immédiate et ce qui est soumis à l’autorisation ou l’absence d’interdiction d’une autorité supérieure (l’IEN en général), est tout sauf claire. Rappelons les dispositions en vigueur pour les EPLE, où l’article R. 421-55 débute comme suit : « Les délibérations du conseil d'administration portant sur le contenu ou l'organisation de l'action éducatrice dont le caractère exécutoire est, en application du II de l'article L. 421-14, subordonné à leur transmission à l'autorité académique sont celles [puis début de l’énumération]. ». Il n’est pas interdit non plus de s’en inspirer pour les décisions du conseil d’école ou du conseil d’administration des E2P.
Le directeur n’est pas seul, ne doit pas l’être
L’idée que les prérogatives du directeur d'école puissent s’accroître soulève immédiatement un flot de réactions, qui souvent font usage de la même formule : « petit chef ». Il n’est pas question de nier l’existence de cette rhétorique, pas plus que de sous-estimer l’appréhension qui la motive, le plus souvent sincère. Il n’est pas question non plus d’ignorer que les murmures de ceux qui approuvent sont toujours étouffés sous les cris de ceux qui réprouvent. Cela étant posé, plusieurs facteurs contribueront à empêcher la tentation de l’exercice solitaire du pouvoir.
Il est ainsi proposé que, parallèlement à l’augmentation des prérogatives du directeur, s’accroissent ses obligations en matière de concertation, négociation ou codécision selon les cas.
L’on peut même prévoir que les textes réglementaires soient plus précis quand aux modalités selon lesquelles lesdites obligations sont mises en œuvre.
De plus, le directeur sera d’autant moins exposé au risque de l’exercice solitaire du pouvoir qu’il sera de son intérêt bien compris de tout faire pour s’en abstenir. La meilleure affirmation du caractère provisoire de sa fonction irait dans ce sens, comme en attesteront les propositions ci-après sur le statut du directeur. En outre, comme on le verra dans les développements sur sa rémunération, il serait très opportun que l’évaluation de sa valeur professionnelle dépende en partie de la qualité de son leadership, qui inclut sa capacité à fédérer l’équipe autour du contrat éducatif. Un directeur coupé de son équipe par sa faute verrait ainsi sa carrière ralentie, voire gâchée.
Enfin, l’on rappelle que l’idée que le directeur soit le juge de la manière de servir des enseignants de l’école a été écartée dans la présente recommandation (cf. supra). Il est cependant consulté sur le sujet.
Au contraire de ses homologues de l’enseignement secondaire, a fortiori de l’enseignement supérieur, le directeur d'école est aujourd'hui un homme, ou une femme, seul, et ceci même si ses collègues ont tous la qualification d’ « adjoints ». Le directeur d'école ne pourrait-il être aidé dans l’exercice de ses responsabilités ?
Pour l’enseignement primaire, cette situation d’isolement, une fois de plus, se rencontre dans la plupart des pays de l’OCDE.
C’est pourquoi l’on ne peut qu’appeler de ses vœux l’idée que les collectivités territoriales qui le souhaitent puissent mettre du personnel administratif à la disposition de l’école qu’elles ont pour mission d’entretenir. Cette perspective fit d’ailleurs partie des éléments sur lesquels il est suggéré que porte l’expérimentation des E2P (deuxième recommandation du présent rapport).
Le partage de la direction d’école aurait sans doute des avantages.
Il ne serait pas sans intérêt que des enseignants puissent se voir confier la conduite de projets particuliers, par exemple pour l’étude de logiciels pédagogiques disponibles sur le marché, le dialogue avec le conservateur de la bibliothèque municipale ou encore la sélection des sorties culturelles. La fonction de coordinateur de cycle peut aussi s’envisager, tout comme l’animation de groupes de travail chargés de projets spécifiques. Les études internationales montrent que de telles modalités d’exercice de la direction sont porteuses d’efficacité, ne serait-ce que pour le climat de confiance à l’intérieur de l’école et pour la progression du travail en équipe, donc l’amélioration de la pratique enseignante. Tant de choses sont possibles ! D’ailleurs, elles ne sont pas rares.
La réglementation en vigueur ne facilite pas ces initiatives, tant concernant le contenu des tâches que peuvent remplir les enseignants que le temps qu’ils peuvent y consacrer. A ce sujet, ce qui vaut pour l’énumération des tâches des enseignants vaut pour la mesure de leur temps. L’idée que la rue de Grenelle prenne en main son chronomètre pour déterminer le temps que les enseignants peuvent consacrer à telle ou telle tâche serait saugrenue, parfaitement orthogonale à celle d’encourager les initiatives. Qui plus est, la réforme de 2008, qui a modifié les horaires d’enseignement dans le primaire a accru le temps pour les activités au-delà de l’acte d’enseignement : avant la réforme, les recteurs s’entendaient déjà dire qu’il n’y avait pas de temps !
C’est pourquoi il est suggéré que la décharge d’enseignement, dans une école, puisse être partagée. Le directeur ne serait plus forcément le seul fonctionnaire à être totalement ou partiellement déchargé. Il pourrait donc partager cette décharge, après avis du conseil des maîtres.
C’est donc d’évolution du travail en équipe dont il est question. Il n’est pas interdit de se montrer optimiste dans ce secteur, étant conforté en cela par les nombreuses remarques en auditions sur la plus grande ouverture au management et au travail en équipe des nouvelles générations de professeurs.
Il ne serait pas inutile non plus, sur un autre plan, que l’évaluation des enseignants prenne en compte à l’avenir leur implication dans la vie de l’école, à l’instar de ce qui vient d’être à bon escient décidé pour les enseignants-chercheurs.
En outre, les possibilités qu’a le directeur de déléguer sa signature gagneraient à être mieux affirmées.
Pour finir sur ce point, est-il vraiment besoin de souligner que de telles perspectives ne sont envisageables que dans des écoles qui ont, encore une fois, atteint une taille critique ?
Ce métier réclame une rémunération plus attractive, qui dans le même temps prenne mieux en compte le caractère spécifique des fonctions exercées
Il est donc suggéré une nette revalorisation de la rémunération indemnitaire des directeurs d'école.
Par conséquent, il est suggéré de mesurer plus finement la charge de travail des directeurs, ou plutôt sur le niveau de difficulté de leur charge.
Qui dit cadre, qui dit autonomie, dit évaluation sur le respect des objectifs poursuivis. C’est pourquoi il est suggéré que chaque directeur se voit remettre une lettre de mission par l’autorité académique. Elle serait délivrée avant que ne s’engage le début de l’élaboration du contrat éducatif.
Sa période de validité serait alignée sur la durée du contrat, une durée plus courte étant possible si un directeur arrive dans une école dont le contrat est en cours. Elle s’appuierait sur les objectifs nationaux en matière d’éducation et sur la stratégie de mise en oeuvre élaborée dans le cadre du projet académique.
Le statut juridique des directeurs d’école pourrait être celui d’un détachement dans le corps des personnels de direction ou dans un emploi fonctionnel.
5 / Créer un Observatoire des bonnes pratiques
Un futur Observatoire des bonnes pratiques complèterait la batterie d’outils du ministère, qui s’est résolument engagé en faveur de l’innovation, de l’expérimentation et de la diffusion du geste pédagogique efficace
6 / S’engager sans tarder dans la perspective de futures écoles du socle commun
L’école du socle commun est une réalité dans de nombreux pays
L’institution scolaire peine à jeter des ponts entre le premier et le second degrés
7 / Conclure un pacte éducatif entre services de l’État et collectivités
Des efforts pour coordonner sans doublonner
Mieux faire entrer la commune dans l’école, mieux faire vivre l’école dans la cité
Une amélioration qualitative du dialogue
L’amélioration de la connaissance des comptes des écoles primaires est une nécessité
8 / Améliorer le poste de pilotage en recentrant les inspecteurs de l’Éducation nationale sur leur cœur de métier
Une évolution à inscrire dans le contexte d’une souhaitable amélioration du pilotage de proximité de l’enseignement primaire
Restituer toute son importance au métier des IEN en les recentrant sur leurs fonctions d’inspection et de pilotage
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Nous reviendrons sur les propositions concernant le statut juridique des directeurs d’école
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