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Le statut de directeur d'école dans les projets présidentiels de 2012

 

Certains candidats ou partis évoquent le statut de l'école et de son directeur.

Qu'en disent-ils ?

 

Marine Le Pen
UMP
UMP & PS

Philippe Poutou 

 

La synthèse et les résultats de la consultation IFOP - GDID sont disponibles sur le site de l'Ifop à l'adresse suivante (cliquer sur le panneau ci-dessous) :

 

 

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29 septembre 2010 3 29 /09 /septembre /2010 08:55

 

C'est cet après-midi que le Député Frédéric Reiss rendra son rapport sur la mission que lui a confiée le Premier Ministre concernant "le statut des directeurs et le statut des écoles".

Nous reproduisons, en avant-première, quelques extraits de ce rapport. Nous avons choisi de rapporter les passages qui concernent les directeurs d'école.

 

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LE HIATUS ENTRE LA LETTRE ET LA PRATIQUE DES FONCTIONS DE DIRECTEUR

 

Tout individu a prononcé, prononce ou prononcera la phrase suivante : « Je veux parler au directeur ! ».

Quand on rencontre un problème avec une administration, une entreprise, une association, une réaction raisonnable est certes de vouloir s’adresser à un responsable et, dans les cas où l’on ne connaît pas son titre, de faire usage du terme générique : directeur. A ce mot, sont en effet associés un certain prestige, une certaine distance, en tous les cas la capacité de prendre les décisions qui s’imposent…

C’est du ressort du directeur.

Les directeurs des écoles françaises ne sont pas conformes à ce stéréotype, du moins si l’on considère les écoles publiques, sur lesquelles se concentrent les développements qui vont suivre. Et sans doute le profane n’en a-t-il pas conscience.

 

Des enseignants investis d’une charge dont la variété le dispute à la lourdeur

 

Aux missions encadrées par le Décret n°89-122 du 24 février 1989 modifié relatif aux directeurs d’école, il place d’un plan personnalisé de réussite éducative (PPRE), assumer la responsabilité du contrôle continu, contribuer à l’organisation du service minimum d’accueil les jours de grève par exemple. La partie réglementaire du code allonge encore la liste, avec entre autres des dispositions sur le conseil d’école et le conseil des maîtres, de même pour l’intervention d’associations agréées dans l’école2. Enfin, de manière sans doute plus insaisissable, la fiche de poste s’alourdit des prescriptions et informations d’ordres divers émanant des administrations centrales ou déconcentrées.

L’énumération frappe par son ampleur mais aussi son hétérogénéité. Le détail cohabite avec la globalité, l’opération de routine avec la décision stratégique, la création pédagogique avec l’exécution administrative.

Or, si le directeur d'école endosse bien des responsabilités du dirigeant qu’il est en vertu des textes, cette charge ne s’accompagne pas de l’ensemble des prérogatives que d’aucuns imagineraient.

« Le directeur reste un pair parmi les pairs alors que l’institution lui confie des responsabilités croissantes et il n’a pas l’autorité nécessaire pour assurer pleinement la direction de son école. Sur le plan pédagogique par exemple, le conseil d’école (…) a un rôle souvent formel, faute de disposer des pouvoirs d’un conseil d’établissement ou d’administration. »

Ainsi, le directeur d'école n’est en fait pas seul à déterminer le service des enseignants. Pris en 2008 à l’occasion de la réforme du primaire, un décret décline le contenu des cent huit heures annuelles de service que doivent les enseignants en sus des vingt-quatre heures hebdomadaires. Ilprévoit que les heures annuelles « sont réparties et effectuées sous la responsabilité de l’IEN chargé de la circonscription (…) sans préjudice des modalités prévues [dans le décret de] 1989 [portant sur les vingt-quatre heures hebdomadaires] ». Si le « sans préjudice » détermine nettement la prééminence de la compétence qui relève du directeur, les deux décideurs, dont l’un est le supérieur hiérarchique de l’autre, sont tenus à une étroite coordination.

Le directeur n’est pas le supérieur hiérarchique de tous les personnels de son école.

Cette prérogative, pour les enseignants, échoit à l’inspecteur d’académie, directeur des services départementaux de l’Éducation nationale et, par délégation de celui-ci, aux inspecteurs de circonscription. Concernant les personnels communaux travaillant au sein de l’école, ceux-ci sont certes placés sous l’autorité du directeur, mais uniquement pendant leur service dans les locaux scolaires. De manière générale, ses attributions en matière de ressources humaines sont limitées.

Parallèlement, le directeur d’école n’a guère de compétence budgétaire, une école n’étant juridiquement qu’un service de la commune, ou de l’intercommunalité, dont le directeur n’est pas un fonctionnaire. Il gère parfois quelque budget, dans le cadre coopératif ou associatif, mais pour des montants et dans des secteurs secondaires en considération de l’ensemble de l’activité qui se déroule dans les écoles, tout en s’exposant au risque de la gestion de fait.

Analyser les responsabilités confiées au directeur aide à appréhender la multiplicité des défis de terrain, jour après jour. Le directeur d'école occupe trois types de fonctions.

 

1 – Le directeur a vocation à exercer un leadership pédagogique

 

L’école ayant pour finalité première de délivrer un enseignement, il est naturel que celui ou celle qui en assure la direction se voie confier des prérogatives dans le domaine. C’est ainsi que le directeur assure la coordination entre les maîtres, réunit l’équipe éducative, veille à la diffusion de l’information auprès des maîtres, participe à la formation des futurs directeurs, prend part aux actions destinées à assurer la continuité éducative.

Il préside le conseil des maîtres de cycles, le conseil des maîtres et le conseil d’école, autant d’instances placées au cœur de l’activité pédagogique. Qu’elles prennent des décisions ou rendent un simple avis, elles sont le lieu où doivent s’impulser un dialogue, une dynamique. Le projet d’école, sur lequel ce rapport va revenir, s’élabore sous l’impulsion du directeur : celui-ci a bien une vocation de leader pédagogique.

De plus, il répartit les élèves entre les classes et les groupes, après avis du conseil des maîtres, répartit les moyens d’enseignement et arrête, de nouveau après avis du conseil des maîtres, le service des instituteurs et professeurs. Il est donc décideur en ces domaines.

L’action pédagogique du directeur revêt une dimension supplémentaire quand il s’agit des élèves en difficulté, voire en grande difficulté. C’est en lui que le législateur a placé sa confiance pour repérer les situations à problème et proposer, le cas échéant, aux parents de mettre en place le PPRE.

De même, il joue un rôle non négligeable dans le cadre des RASED, en termes d’information, de dialogue avec les familles, de liaison, de concertation entre l’équipe des maîtres et l'équipe du réseau d’aide spécialisée, de bonne intégration de l’aide spécialisée dans la vie de l’école.

 

2 – Le directeur personnifie l’école pour l’extérieur, il assume des fonctions relationnelles

 

C’est souvent avec lui et lui seul que les parents conversent au quotidien, le matin quand arrivent les enfants, le soir quand ils repartent. Du reste, le décret de 1989 confie au directeur l’organisation de l’accueil et de la surveillance des élèves et, de manière plus explicite encore, le dialogue avec leurs familles. C’est souvent vers lui que les usagers du service public se tournent en cas de conflit, de réclamation, de demande d’explications.

Parallèlement, il représente l’institution auprès de la commune et des autres collectivités territoriales. Il a des relations à assurer avec les intervenants extérieurs de l’école, dont les associations.

Mais le directeur n’a pas explicitement la possibilité de représenter l’école dans toutes les circonstances, pas plus qu’il ne représente l’État au sein de l’école et il ne peut représenter le maire, alors que l’école est un service communal. Les partenaires de l’école en sont réduits à regretter l’absence, plus que d’un interlocuteur, d’un véritable partenaire, avec lequel monter des projets, desquels obtenir des réponses, à même de décider de son propre chef sans obtenir une autorisation préalable. Or, que l’école puisse nouer des partenariats fructueux est plus souhaitable que jamais. Le directeur a de plus en plus vocation à travailler hors les murs, dans la mesure où il faut considérer les enfants dans leur globalité et non seulement gérer leur temps scolaire.

Une évolution majeure est la nécessité toujours plus affirmée de l’interrelation entre l’école et

le collège, intensifiée mais non créée par le socle commun : l’école doit pouvoir dialoguer professionnellement avec le collège, et vice-versa. Il ne s’agit pas simplement de se rendre visite mais de travailler ensemble, et pour ce faire le principal de collège a besoin d’un alter ego, pas simplement d’un contact. Autrement, il s’adresse à l’IEN et ses quarante-deux écoles publiques de moyenne par circonscription, avec tous les aléas que cela comporte en termes de disponibilités de ce dernier.

Une autre évolution rend stratégique la capacité à nouer des liens. Elle réside en la plus grande porosité entre les temps scolaire, périscolaire et extrascolaire, dont l’accompagnement éducatif, dans les écoles de l’éducation prioritaire, constitue l’emblème. De telles situations ont vocation à se développer, dans la mesure où la société doit mieux prendre en compte que le temps de l’enfant ne s’arrête pas forcément à la sortie de l’école. Il est permis d’écrire que quand le directeur d'école s’implique, l’accompagnement éducatif a de fortes chances de s’avérer une réussite.

L’enrichissement de l’enseignement, c’est-à-dire l’apparition de domaines de connaissance nouveaux à l’école, se traduit notamment par l’augmentation du nombre d’intervenants, renforçant l’identité de l’école comme noeud de relations. La déclinaison des objectifs du socle accélère cette tendance. Le socle n’est pas que disciplines scolaires ; par son intérêt en particulier pour les compétences sociales et civiques, il embrasse à la fois le « pédagogique » et l’ « éducatif », ne s’arrêtant à la porte de la salle de classe ni dans un sens ni dans l’autre. Une mise en cohérence est d’autant plus indispensable. Les « compétences sociales et civiques » en fournissent l’illustration.

Le directeur est-il à même de se comporter en véritable acteur de la communauté ? Cette question interroge sur la capacité de l’école à accomplir tout le service qui est désormais attendu d’elle.

 

3 – Le directeur assure le fonctionnement administratif de l’école

 

Le directeur veille au respect de la réglementation, procède à l’admission des élèves, s’assure de leur assiduité, définit le service des collègues, répartit les moyens d’enseignement, fixe les modalités d’utilisation des locaux pendant le temps scolaire, organise les élections, réunit les conseils, rend compte aux autorités académiques.

Dans le même temps, les prérogatives du directeur d'école pour la gestion des ressources humaines de l’école et pour son budget sont réduites à la portion congrue. Par exemple, pour conclure les contrats de recrutement des agents sur emploi vie scolaire (EVS) exerçant dans une école, c’est le chef d’un EPLE qui seul a la compétence, ce qui inclut la faculté de refuser ce recrutement, au grand dam du directeur. De même, le directeur d'école n’ayant que peu ou pas de responsabilités budgétaires, il est dépourvu de marges de manœuvre en la matière, d’autant plus avec la réduction tendancielle des crédits pédagogiques. Concernant les locaux, l’investissement est de la compétence de la commune, ou

du groupement : le directeur ne peut pas décider de déplacer une cloison ou d’effectuer telle opération de travaux avant telle autre. Certes, le déficit de pouvoir décisionnel en matière administrative ne saurait interdire au directeur de solliciter, de négocier, de convaincre. Mais la signature au bas d’un acte est rarement la sienne.

Les écoles ne s’administrent pas elles-mêmes, pas plus qu’elles ne se gouvernent elles-mêmes. Or, quand une équipe éducative s’est aperçue que, par exemple, l’expression écrite réclame la première des attentions collectives, elle aimerait pouvoir passer elle-même à la mise en œuvre des réponses qu’elle a envisagées, sans attendre en permanence un hypothétique feu vert de l’autorité supérieure, qui peut non seulement prendre du temps mais peut aussi provoquer une nouvelle frustration devant les procédures. Quant à ladite autorité supérieure, l’inspection de circonscription bien souvent, elle aimerait parfois mieux se concentrer sur des activités plus stratégiques.

La limitation actuelle des prérogatives de l’école et de son directeur amène à ne guère conserver des fonctions administratives que les plus ingrates d’entre elles, dont les plus répétitives relèvent du « rendre compte aux autorités académiques ». Elle contribue à charger le mot « administratif » de bien des maux, au point qu’une majorité des interlocuteurs rencontrés en préparation de ce rapport assimile le mot « administratif » au mot « nuisance ». Une perception aussi péjorative n’incite pas les acteurs à chercher à s’impliquer dans la vie de leur école, d’autant plus quand ils voient que, dans les EPLE, vingt-cinq ans après leur création, le chef d'établissement donne parfois l’image d’un fonctionnaire enfermé dans son bureau et lui aussi submergé par les formalités.

Elle ne facilite pas non plus les relations quotidiennes entre les personnels « administratifs » et les autres, dans la mesure où les premiers pâtissent de l’image véhiculée par le terme qui identifie leurs fonctions.

Cela étant, ce phénomène est en partie auto-entretenu : l’administration, qui rebute a priori, est parfois laissée de côté, jusqu’à n’entrer dans le paysage que sous la forme d’une contrainte, alors qu’on a laissé passé l’occasion de s’en saisir comme d’un levier. Pourtant, la liste de tâches « administratives » ci-dessus comprend la répartition des moyens pédagogiques et celle du service des enseignants, voire les modalités d’utilisation des locaux pendant le temps scolaire. L’on peine à imaginer des décisions plus essentielles à la vie de l’école, tout autant que l’on comprend mal qu’elles ne soient pas assorties de plus d’autorité pour les mettre en œuvre.

 

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Published by Les directeurs en lutte - dans Position des élus
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